О СПИКЕРЕ
Работаю в IT-сфере с 2021 года. За это время реализовала проекты различной сложности — от мобильных приложений до высоконагруженных веб-платформ с интеграциями, большим количеством пользователей и интенсивным обменом данными.
Благодаря системному подходу и высокой вовлечённости быстро выросла до руководителя проектного офиса цифровизации в сфере недвижимости. В этой роли отвечаю за развитие процессов управления проектами в команде, выстраивание внутренних стандартов и поддержку agile-подходов.
Основные компетенции — запуск цифровых продуктов с нуля, сбор эффективных проектных команд, взаимодействие с бизнесом. Использую Scrum и Kanban, активно применяю продуктовый подход и помогаю командам искать и находить лучшие решения.
В текущей роли курирую распределённую команду проектных менеджеров, аналитиков, разработчиков и дизайнеров, занимается развитием проектной культуры, внедрением инструментов контроля и планирования, а также регулярно провожу внутренние разборы, методические сессии и обучающие встречи. Выступаю на внутренних митапах и бизнес-форумах.
Благодаря системному подходу и высокой вовлечённости быстро выросла до руководителя проектного офиса цифровизации в сфере недвижимости. В этой роли отвечаю за развитие процессов управления проектами в команде, выстраивание внутренних стандартов и поддержку agile-подходов.
Основные компетенции — запуск цифровых продуктов с нуля, сбор эффективных проектных команд, взаимодействие с бизнесом. Использую Scrum и Kanban, активно применяю продуктовый подход и помогаю командам искать и находить лучшие решения.
В текущей роли курирую распределённую команду проектных менеджеров, аналитиков, разработчиков и дизайнеров, занимается развитием проектной культуры, внедрением инструментов контроля и планирования, а также регулярно провожу внутренние разборы, методические сессии и обучающие встречи. Выступаю на внутренних митапах и бизнес-форумах.
Основной посыл
В проектах для крупного бизнеса спасательство со стороны менеджера — это системная ошибка. Когда менеджер берёт на себя ответственность или работу других, он тормозит развитие команды, снижает её самостоятельность и делает проект уязвимым для крупных рисков. В сложных и высоконагруженных IT-проектах важно строить прозрачные процессы, делегировать полномочия и формировать среду, где профессионалы сами отвечают за результат.
Тезисы
Спасательство — не проявление лидерства, а подмена системы управления.
В сложных проектах оно оборачивается деградацией процессов и превращает менеджера в «узкое звено», от которого зависит всё.
Микроуправление, даже под видом заботы, снижает зрелость команды и мешает ей брать ответственность за результат. Исследования (HBR, Edmondson) подтверждают: чрезмерный контроль → меньше инициативы → хуже решения.
Ответственность нельзя навязать — её можно только передать. Какие подходы мы используем в ARTW, чтобы формализовать зоны принятия решений и снизить зависимость от одного человека.
Устойчивые команды появляются там, где есть понятные рамки и доверие, а не постоянное «спасательство» со стороны менеджера.
Роль менеджера — выстроить структуру, в которой команда учится брать на себя ответственность и видеть последствия своих решений.
Перегруз менеджера — тревожный сигнал: не слишком много задач, а слишком мало доверия и делегирования.
Выгорание менеджеров часто связано с отсутствием прозрачной системы передачи ответственности. Если менеджер замыкает всё на себе, команда теряет самостоятельность, а проект оказывается под угрозой срыва.
Современный менеджмент — это не тотальный контроль, а фасилитация автономии и поддержка зрелых специалистов, особенно в сложных и масштабных IT-проектах для крупных заказчиков. Опыт ARTW
В проектах для крупного бизнеса спасательство со стороны менеджера — это системная ошибка. Когда менеджер берёт на себя ответственность или работу других, он тормозит развитие команды, снижает её самостоятельность и делает проект уязвимым для крупных рисков. В сложных и высоконагруженных IT-проектах важно строить прозрачные процессы, делегировать полномочия и формировать среду, где профессионалы сами отвечают за результат.
Тезисы
Спасательство — не проявление лидерства, а подмена системы управления.
В сложных проектах оно оборачивается деградацией процессов и превращает менеджера в «узкое звено», от которого зависит всё.
Микроуправление, даже под видом заботы, снижает зрелость команды и мешает ей брать ответственность за результат. Исследования (HBR, Edmondson) подтверждают: чрезмерный контроль → меньше инициативы → хуже решения.
Ответственность нельзя навязать — её можно только передать. Какие подходы мы используем в ARTW, чтобы формализовать зоны принятия решений и снизить зависимость от одного человека.
Устойчивые команды появляются там, где есть понятные рамки и доверие, а не постоянное «спасательство» со стороны менеджера.
Роль менеджера — выстроить структуру, в которой команда учится брать на себя ответственность и видеть последствия своих решений.
Перегруз менеджера — тревожный сигнал: не слишком много задач, а слишком мало доверия и делегирования.
Выгорание менеджеров часто связано с отсутствием прозрачной системы передачи ответственности. Если менеджер замыкает всё на себе, команда теряет самостоятельность, а проект оказывается под угрозой срыва.
Современный менеджмент — это не тотальный контроль, а фасилитация автономии и поддержка зрелых специалистов, особенно в сложных и масштабных IT-проектах для крупных заказчиков. Опыт ARTW
«Никто никому ничего не должен»:
как перестать спасать команду и начать быть менеджером
MIDDLE
Управление проектом
Анна Красных
ARTW, Москва
Руководитель проектного офиса
Руководитель проектного офиса